2026-10-12

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作者 ｜陈思廷 一个商科背景的采购，为什么能把做了十几年食品的供应商问住？ 这是山姆合作的供应商和我亲口讲的真实案例。 比如泡豇豆这款广受欢迎的下饭菜，山姆采购会追问：为什么用小豇豆，不用大豇豆？哪一种做出来更脆？用了什么添加剂？ 供应商说菜油用的是金龙鱼，采购接着问：哪个等级？采购价多少？其他原料分别占多少成本？ 很多零售同行听完，第一反应是，山姆采购真专业。我们的采购，也应该好好补补产品知识。 这个反应没有错，但只看到这一层，还是把问题看浅了。 零售企业里，熟悉商品的采购并不少。做了十几年采购，品牌熟，工厂熟，价格熟，哪个供应商有什么资源，往往比谁都清楚。 但为什么采购越来越有经验，货架上的商品却越来越像同行？新品一年引进不少，顾客最后记住的，还只是哪家促销便宜？ 采购一直在忙，商品竞争力却没有跟着长出来。 这里面，才藏着零售企业真正应该向山姆学习的东西。 卖什么 不该由供应商说了算 先说一个零售采购再熟悉不过的场景。 供应商带着样品来，介绍品牌、配方、卖点和市场表现。采购试吃、看包装、问价格，再谈费用、促销和供货条件。 条件谈好了，商品进入系统，门店安排上架。 这一套流程，没有哪个环节天然有错。成熟商品已经经过市场验证，引进效率高，也能降低试错风险。 但如果采购长期只在这套流程里工作，问题就来了。 采购的选择，始终从供应商拿来的商品开始。 供应商今年推什么新品，采购就研究什么新品；市场上什么产品卖得好，采购就引进什么产品。 同行卖火了一款商品，赶紧找同款，找同一家工厂，或者找一个更便宜的替代品。 选来选去，货架当然越来越像。 因为大家面对的是相似的供应商，听的是相似的产品介绍，挑的是相似的商品。 最后，能拿来证明自己比同行更好的，往往只剩价格和促销。 商品数量增加了，顾客选择这家店的理由，却没有增加。 山姆中国的“山姆云家”，曾经披露过一种选品方式： 先了解相关产业，细化会员需求，形成针对性的选品指标，再反向寻找合适的商品。 图源：山姆会员商店APP 比如帐篷这个产品。山姆会员开始接触户外活动，却未必懂得选装备，就需要山姆替他们完成专业判断。 这件事最重要的地方，是商品要求 要 走在供应商推荐前面。 顾客说想买帐篷，还远远不够。 去公园休闲，还是去徒步野营？谁来搭？谁来背？需要多大空间？对重量、防水和搭建方式有什么要求？ 这些问题没有弄清楚，采购再熟悉品牌、再会比较参数，也只能在现成商品里挑一个看起来合适的。 泡豇豆也是一样。 顾客感受到的是“脆”，采购要继续追到原料和工艺：哪种豇豆适合，为什么适合，怎样才能稳定地做出这种口感。 你知道顾客要什么，才能知道该向工厂要什么。 零售企业真正的商品差异，就从这里开始。 同样面对一家工厂，有的采购问“你还有什么新品”，有的采购已经能说清楚“我要做一款什么商品”。 两者创造的价值，完全不同。 -02- 进价谈低了 为什么门店利润还是留不住 山姆采购拆原料、问成本，零售同行最容易学到的，是更精细的价格谈判。 这当然重要。进价差一点，放大到采购规模上，就是实实在在的利润空间。 但账不能只算一半。 假设供应商愿意把供货价再降一点，条件是提高起订量。采购觉得条件不错，订单下了，仓库里的货也多了。 接下来，周转没有预想中那么快，库存占着资金；保质期越来越近，门店开始促销；促销还卖不完，继续降价，最后报损。 采购端把价格谈下来了，经营端又把钱付出去了。 这笔采购，到底是便宜了，还是贵了？ 采购专业机构CIPS的总成本框架，要求将采购价之外的交付、库存和处置等成本一起计算，也提醒低单价伴随较大起订量时，要评估库存和滞销风险。 放到零售现场，这些都不是复杂的理论。 图源：创新零售社 卖得快不快，补货稳不稳，能不能小批量供货，物流包装会不会增加门店操作，临期损耗由谁承担——每一个问题，最后都会落到账上。 如果这些成本没有进入采购判断，合同上的好条件，很可能只是把压力转移给了仓库和门店。 还有一种更隐蔽的损失。 为了降低进价，换了原料，口感变差了；为了摊薄成本，放大包装，顾客用不完了；为了省运输费用，改变供货方式，缺货时间变长了。 财务表上，采购成本下降了。顾客那里，购买理由也跟着弱了。 所以，拆成本的专业能力，不只是找到哪里还能便宜一点，更要判断： 哪些钱花得没有价值，哪些钱必须花。 一款商品为什么值得顾客买，采购得知道；为了保住这个购买理由，哪些原料、工艺和供给条件不能随便动，采购也得知道。 山姆中国在2024年的供应商招募公告中，将研发能力、产能和运营效率都列为了解合作伙伴的重要内容。评估的范围，已经超出了样品和报价。 零售企业采购的账，要一直算到商品卖出去、损耗扣掉、资金收回来。 只把进价谈下来，还不能证明这是一笔好生意。 -03- 货卖不动，到底该怪谁 新品进场，采购任务完成。能不能卖起来，