2026-10-09

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“西西弗书店是如何盈利的”登上热搜后，一种解释传得很快：书是摆设，咖啡和文创才是生意。这话听着痛快，却把一家书店最要紧的账算反了。 西西弗能开到五百多家店，靠的是把卖书、低租金和高周转放进同一张账表；咖啡和文创帮它多赚一些，但替代不了图书。 这也解释了为什么同样开在商场、同样摆几张桌子卖咖啡，有的书店越开越多，有的装修费还没摊完就关门。差别不在“有没有复合业态”这六个字里，而在每平方米能卖多少货，货压多久，以及房东到底给了什么条件。 先把“靠咖啡养书店”的说法放回账本 西西弗的收入结构并不神秘。董事长金伟竹在2015年接受采访时说，当时图书约占销售额的八成，咖啡约占一成半。后来《2019—2020实体书店产业报告》给出的数据是：2019年前十个月，西西弗营收12亿元，其中图书占79.2%，咖啡等餐饮占15%，其他占5.8%。《财经》采访多位前员工时提到，之后图书收入占比曾降到约一半，盲盒、翻译笔等商品卖得更多，是结构变化的一部分。 这些数据跨了好几年，不能拼成一张2026年的利润表；但至少能说明，网上那句“西西弗不靠卖书”，缺乏依据。占收入近八成时，图书不可能只是门口的装饰。即便占比降到约一半，它仍是最大的单项收入来源。更关键的是，收入占比、商品毛利和企业净利润是三件事。咖啡单杯的原料成本低，不等于扣掉咖啡师、设备、损耗和座位占用之后，它贡献了全店大部分利润。西西弗并未公开足以算出各业务净利润的完整报表。热搜里流传的“咖啡文创撑起核心利润”“年营收三十亿”等断言，不能当成审计结论。 商场给便宜租金，图的是什么 在商场开店，西西弗既是租户，也是商场招商时的一张牌。服装店容易扎堆，书店能补上亲子、休闲和文化消费的场景。有人原本只是陪孩子找一本书，随后留在商场吃饭；也有人先逛街，再顺路进书店。商场算的是整层楼和整个项目的人气，不只盯着书店那一铺的租金。 金伟竹早年对《文汇报》说，商场曾以低租金甚至零租金引进西西弗。《财经》采访的一位商业运营人员也举过个案：其所在项目里，西西弗每平方米月租约50元，同层其他业态约150至200元。注意，这是不同年份、不同项目的例子，不能推成“全国门店免租”。租约期限、物业费、装修补贴、营业额提成，都可能让最终成本变样。 真正值得看的是这笔交换：西西弗给商场带来品牌和停留时间，商场给它稳定客流与较低场地成本。 租金优惠是竞争换来的经营条件，不是书店挂上招牌就能领到的福利。 一家没有知名度、也拿不出客流成绩的新店，去问商场要同样条件，谈判起点就不同。 卖书的钱，靠的是挑得准、转得快 逛书店时，人常常没有明确书单。封面朝外的一本新书、门口的少儿读物、节假日前的礼物书，都可能把“看看”变成“买一本”。西西弗瞄准的正是这种现场决定。它选择商场客流能理解、愿意顺手买的书，再按销售表现调整陈列。爱逛小众书店的人也许嫌它书架相似；对连锁零售来说，相似意味着新店能用已经验证过的选品办法开门。 《财经》采访前员工时写过一个细节：总部会给书分类、跟踪销量，再决定哪些书放在门口，哪些下架。员工每周按清单挪书。这个动作看起来琐碎，背后却是书店最怕的一件事：书买进来，占着钱和面积，半年也卖不掉。少进一些冷门书、及时补畅销书，提高的不只是销售额，还有现金周转。 连锁规模又把这套办法往前推了一步。西西弗官网称，它有七个自建物流仓，与五百多家出版社合作。门店多、销售数据多，向上游采购时通常更有折扣和账期谈判空间；供应商也愿意为可预期的销量配货。这里的账期很重要：消费者今天付钱，书店隔一段时间再与供应商结算，日常经营就少占一部分现金。央广网采访西西弗时，负责人也把进货折扣和账期列为规模带来的优势。不过，账期不等于书白拿，滞销、退货、结算责任仍要看具体合同。“所有书都寄销，卖不掉就无成本退回去”的说法，公开材料并不能支持。 咖啡和文创能添利润，却也占地方 矢量咖啡和“不二生活”文创确实是西西弗经营的一部分。咖啡让顾客停下来，文创让“给朋友带个小礼物”的需求有了出口；自有策划的图书和定制产品，则能让门店少一点与网店直接比价的压力。这些业务可能有更好的单件毛利，能提高一次进店的消费额。 但店面面积有限。书架让给咖啡座位，就少了陈列位置；一位顾客坐一下午，只买一杯饮料，未必比几位买书的顾客更划算。《财经》记者曾在西西弗咖啡区观察到，座位周转很慢，并据此判断咖啡难做营收支柱。观察不等于所有门店的经营结果，却提醒了一件朴素的事：高毛利不自动等于高利润，还得看一天能卖多少杯、占多大面积。 还有会员、活动、企业团购和文化合作。西西弗官网确实列出了这些服务，但没有逐项公布收入。活动可以让一家店反复进入读者的日程，会员能让偶然进店的人愿意再来，这些价值真实存在；至于贡献了多少利润，不能用一张活动海报推算。 五百家店的秘密，藏在固定成本里 截至目前，西西弗官